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Cloud Center of Excellence (CCOE)

Cloud Center of Excellence (CCOE)

¿Qué es el CCoE (Cloud Center of Excellence)?

CCOE (Cloud center of Excelence) Un Centro de excelencia en la nube es un equipo que tiene la tarea de ayudar a su organización a aprovechar al máximo su infraestructura en la nube. El equipo de CCoE define y administra políticas, analiza el costo, el rendimiento, el uso y la seguridad en todos los entornos, y luego hace recomendaciones sobre la planificación, el modelado y la previsión de capacidad. El CCoe garantiza que todos dentro de una organización soporten una cultura de nube.

¿Por qué es importante un centro de excelencia en la Nube?

En un mundo de TI en rápida evolución, tener una visión bien informada de las últimas y mejores oportunidades basadas en la nube es vital para el éxito de la nube. Un equipo multifuncional responsable del Desarrollo y la gestión de la estrategia, la gobernanza, los métodos, los enfoques, las mejores prácticas y el conocimiento de la nube es fundamental para aprovechar todo el potencial de la
nube. Para habilitar una adopción acelerada y sostenida de la nube a través del mundo Enterprise; maximizando la habilidad para alcanzar los beneficios mientras reducimos los riesgos.

 

CCoE para MyappSoftware

Un centro de excelencia en la nube representa la mejor manera de garantizar la gobernanza de la nube, mientras se mantiene la agilidad empresarial; ya sea en una capacidad funcional, consultiva o prescriptiva.
Nuestro CCoE será responsable por:
• Desarrollar un marco de trabajo para operaciones de nube
• Gobernar TI y toda infraestructura de nube
• Implementando las mejores practicas de nube a través del negocio.

Aunque las organizaciones pueden administrar s arquitectura sin un CCoE, es mucho mejor tener un equipo dedicado para hacerlo en lugar de depender de miembros del equipo que pueden no tener suficiente experiencia con la nube.
Pienso en ello como un departamento nuevo dedicado en nuestro negocio. Administrar una infraestructura en la nube sin CCoE es similar a pedir a los ingenieros que manejen los balances: es ineficiente y arriesgado.

Aparte de la gestión, el CCoE trabajará para implementar las mejores prácticas y mejorar la eficiencia siempre que sea posible. También tiene en cuenta los objetivos y la cultura de la organización para garantizar que la infraestructura en la nube siempre cumpla con las expectativas de MyappSoftware.
La identificación de tendencias y oportunidades en la nube es otra razón para adoptar el CCoE. Mantenerse al día con la tecnología que avanza rápidamente es uno de los desafíos clave para MyappSoftware en la actualidad. Con un CCoE mantendremos un paso por delante de la competencia al adoptar prácticas innovadoras más rápido que nuestros pares en la industria.

 

Las grandes empresas que comienzan un viaje de transformación a menudo descubren que ya tienen focos de transformación que han pasado desapercibidos. Pero, ¿por qué las buenas prácticas no se han extendido desde estos rincones aislados de la empresa y no han transformado al resto de la organización? Creo que la respuesta es que transformar toda la empresa requiere … bueno, una gran transformación. La empresa debe encontrar una manera de hacer que sus cambios profundos escalen amplia mente hasta que alcancen una masa crítica. Los focos de innovación, como regla general, no tienen la influencia necesaria para provocar un cambio global.

En esta publicación de blog contribuida, Milin Patel , el arquitecto principal y cofundador de Rearc y anteriormente director de DevOps de Dow Jones, habla sobre el cambio de Dow Jones a la nube y DevOps, y los cambios organizacionales que este cambio inspiró. Fundamental para su estrategia de transformación fue el uso de un Centro de excelencia en la nube (CCOE) para ganar influencia en toda la empresa para la iniciativa de cambio. Es tentador pensar en un CCOE como simplemente un equipo de expertos a los que se puede consultar por sus conocimientos sobre cómo operar en la nube. Pero como señala Patel, un CCOE puede ser mucho más que esto: puede ser el motor del cambio en toda la empresa, el punto focal para la transformación que es amplia y profunda: la palanca de Arquímedes que mueve el mundo, o al menos la empresa.

Creación de un equipo de centro de excelencia en la nube (CCOE) para transformar su organización tecnológica
Por Milin Patel

He sido muy afortunado de participar en algunas transformaciones de TI empresarial durante los últimos cinco años. Todo comenzó en Dow Jones bajo el liderazgo de Stephen Orban , quien era CIO en Dow Jones en ese momento. Se me encomendó la tarea de descubrir una nueva forma de crear y ejecutar software en la nube para que Dow Jones pudiera seguir siendo relevante y satisfacer la demanda de los clientes en constante cambio. Stephen es actualmente el jefe de estrategia empresarial en Amazon Web Services (AWS) y habla en detalle sobre nuestro viaje en su próximo libro, Ahead in the Cloud: Best Practices for Navigating the Future of Enterprise IT. Solo puedo agregar que los tres años que estuve liderando la transformación DevOps de Dow Jones fueron los años más satisfactorios y gratificantes de mi carrera. Tanto es así, que me he asociado con otros colegas de este viaje, incluidos Mahesh Varma y Chad Wintzer , para fundar Rearc , una empresa que ayuda a otras empresas a liberar el potencial de DevOps y la nube.

Nuestro éxito en Dow Jones y Rearc se puede atribuir en gran medida a hacer de los desarrolladores el punto focal del viaje de transformación y tratarlos como clientes que pagan. Mi objetivo con este blog es inspirar a los líderes que buscan transformar su organización con mis experiencias construyendo y dirigiendo un equipo exitoso del Centro de Excelencia (COE) en Dow Jones. El equipo de COE de Dow Jones permitió la transformación de nuestras prácticas de operaciones y desarrollo de software. Si bien esta historia de COE está principalmente orientada hacia la adopción de DevOps y la nube, el enfoque de seis pasos que describo se puede aplicar para resolver otros problemas en su organización también.

Desde mi perspectiva, el objetivo de un equipo del Centro de excelencia es tomar un problema organizacional grande, generalizado y profundamente arraigado y resolverlo en un ámbito más pequeño con un enfoque de mente abierta y luego aprovechar los pequeños logros para escalarlo en toda la organización. .

Dow Jones es una empresa de información comercial y de noticias con más de 125 años de antigüedad, y ha sido innovadora en su capacidad para entregar información de noticias de nuevas formas. Su producto estrella, The Wall Street Journal, ha sido un sitio web solo por suscripción ( www.wsj.com ) desde su lanzamiento en 1996. En 2013, WSJestaba viendo un gran cambio en el comportamiento del consumidor en torno al consumo de contenido de noticias y medios. Sus lectores buscaban consumir noticias en sus teléfonos, tabletas y otros dispositivos conectados sobre la marcha, todo el tiempo, y esperaban que Dow Jones brindara una experiencia digital perfecta en todos los dispositivos y plataformas. Los negocios basados ​​en la impresión habían experimentado un lento declive durante años, pero de repente, incluso los negocios digitales estaban siendo desafiados por los sitios de noticias freemium, los advenedizos digitales y los gigantes tecnológicos. Para satisfacer las necesidades de sus lectores, Dow Jones tuvo que ofrecer nuevos productos, funciones y experiencias a un ritmo muy rápido. Tuvieron que experimentar, aprender y adaptarse rápidamente, pero fueron demasiado lentos .

En ese momento, Dow Jones estaba siguiendo un enfoque de gestión de proyectos en cascada, que requería planificación, presupuesto y gastos de capital por adelantado antes de que la tecnología pudiera probarse. Además, el proceso de adquisición e instalación del hardware del centro de datos tomó de uno a tres meses.

 

El problema empresarial específico que identificamos y nos propusimos resolver dentro del departamento de tecnología fue acelerar la entrega de software y promover la experimentación . Las formas actuales de Dow Jones de construir y ejecutar software no satisfacían sus crecientes necesidades comerciales y de los clientes. Tuvimos que resolver este problema cambiando fundamentalmente su enfoque para el desarrollo y la entrega de software.

El software nunca se termina

Dado este problema y algo de experiencia inicial trabajando con la nube, Stephen confiaba en que las tecnologías basadas en la nube y las prácticas de DevOps eran ingredientes necesarios para el éxito. Pero, ¿cómo tomamos una gran organización acostumbrada a trabajar de una manera específica y cambiamos todo lo que sabe sobre infraestructura, operaciones y entrega de software? En ese momento, no teníamos mucho conocimiento de la industria para aprovechar. Pensamos que teníamos que alejarnos de los proyectos impulsados ​​por la infraestructura con enormes costos de capital y ciclos de entrega lentos a un enfoque ágil, impulsado por la ingeniería de software y centrado en la nube que nos permitiría iterar rápidamente sin temor a fallas y riesgos financieros. Todo esto llevó a la formación de nuestro equipo del Centro de excelencia en Dow Jones (internamente conocido como el equipo DevOps).

La declaración de misión del COE era descubrir las herramientas y las prácticas adecuadas que empoderarían a nuestros equipos de desarrollo para brindar experiencias digitales asombrosas para nuestros clientes con agilidad y confianza. Se le dio la autonomía para tomar las decisiones necesarias de diseño y proceso en lugar de verse forzado a operar dentro de los límites de lo que la organización ya sabía o con lo que se sentía cómoda.

La adopción de la nube pública fue la parte más importante de nuestra solución general para ofrecer agilidad en el desarrollo de software, lo que nos obligó a experimentar, fallar rápidamente y pasar al siguiente experimento hasta encontrar la respuesta correcta. La nube eliminó el trabajo pesado indiferenciado para que pudiéramos centrarnos en nuestros clientes internos.

El estado final objetivo era claro, pero el enfoque sobre cómo llegar allí se construyó con el tiempo. Espero que compartir mi enfoque de seis pasos le proporcione un camino para que lo considere dentro de su organización.

Paso 1: formar el equipo

El equipo de COE debería comenzar con algo pequeño. Después de haberlo hecho en Dow Jones, me he dado cuenta de lo importante que es que las personas adecuadas formen parte del equipo fundador. Algunos rasgos importantes a buscar en los miembros del equipo fundador incluyen:

● Impulsado por la experimentación: capaz de aprender de las fallas e iterar rápidamente

● Atrevido: sin miedo a desafiar el status quo

● Orientado a resultados: puede llevar una idea desde su fase de ideación hasta una implementación exitosa.

● Centrado en el cliente: aprecia el impacto de la productividad del desarrollador y la excelencia operativa.

● Capaz de influir: puede escalar sus habilidades a través de otros

Nuestro COE estaba compuesto por ingenieros con sólidas habilidades técnicas y diversos antecedentes. Su talento de ingeniería de primer nivel generalmente tiene una buena cantidad de confianza construida dentro de la organización, lo que les facilita tener una influencia positiva en el resto de la organización. Personalmente, creo que las contrataciones internas funcionan mejor para los miembros fundadores de su equipo de COE, pero tener una combinación de talento interno y nuevas contrataciones o socios estratégicos también puede impulsar sus esfuerzos de COE. En nuestro caso, necesitábamos ingenieros que entendieran el desarrollo de redes, sistemas y software. Si bien nuestro equipo fundador estaba compuesto por contrataciones internas, posteriormente agregamos contrataciones externas y graduados universitarios recientes.

Paso 2: Obtenga algunas ganancias rápidas

Con la visión más amplia de una transformación organizacional, es necesario reducir el enfoque inicial para entregar con éxito un proyecto único, relativamente pequeño pero importante. En nuestro caso, uno de nuestros primeros proyectos fue migrar desde un centro de datos en Hong Kong.

Migración de aplicaciones Lift ‘n shift

En seis semanas, migramos el centro de datos de WSJ Asia a la región de AWS en Tokio mediante un enfoque de elevación y cambio (mover directamente una aplicación local a la nube con cambios mínimos). Fue un comienzo perfecto para el equipo de COE: teníamos que averiguar las redes (VPC, equilibrio de carga, aceleración de WAN, replicación de datos entre nuestros centros de datos de EE. UU. Y Tokio), imágenes de máquinas (AMI) en AWS, rendimiento de aplicaciones, distribución del tráfico , gestión de cambios, etc. Pudimos hacer esto solo porque teníamos la autonomía para tomar todas las decisiones necesarias para que la migración fuera exitosa.

El éxito de nuestra primera implementación de producción en la nube nos permitió mostrar nuestro trabajo al resto de la organización y superar esa preocupación inicial de ejecutar una aplicación de producción en la nube. Hubo menos miedo e incertidumbre sobre operar en la nube. Abrió un diálogo sobre lo que es posible en lugar de lo que se desconoce.

Paso 3: Adquirir apoyo de liderazgo

Es importante que el liderazgo tecnológico transmita un mensaje claro al resto de la organización sobre los desafíos que enfrenta la organización y cuál es el plan de acción para abordar esos desafíos. En nuestro caso, Stephen y su equipo de liderazgo no perdieron la oportunidad de hablar sobre el trabajo del COE. Si bien es absolutamente necesario tener una adopción de base para una nueva tecnología, creo firmemente que también se necesita una visión clara y un mensaje entregado por el liderazgo. Para nosotros, los blogs internos y las reuniones al estilo de los ayuntamientos fortalecieron el mensaje en toda la organización.

Paso 4: Cree modelos reutilizables y arquitecturas de referencia

Una vez que obtuvimos algo de experiencia ejecutando el primer conjunto de aplicaciones en la nube, quedó claro que necesitábamos un proceso algo repetible para incorporar más aplicaciones. Al hablar con varios equipos de aplicaciones, comenzaron a surgir algunos patrones. Pudimos construir arquitecturas de referencia y planos que eran un poco obstinados pero en su mayoría no objetables para los equipos de aplicaciones.

Nuestro equipo de COE hizo un trabajo increíble no solo construyendo las arquitecturas de referencia, sino también construyendo las herramientas necesarias para automatizar el aprovisionamiento y las operaciones de las aplicaciones que aprovechan estas arquitecturas de referencia. Fue una zanahoria para los equipos de aplicaciones poner sus aplicaciones en funcionamiento rápidamente mientras conseguíamos estandarizar patrones en toda la organización y reducir la sobrecarga operativa.

Paso 5: Comprometerse y evangelizar

Aprovechando el éxito de nuestras victorias iniciales y el apoyo de liderazgo, el resto de la organización comenzó a participar y ser parte de la transición. El equipo de COE capitalizó esto. Comenzamos a relacionarnos con el resto de la organización realizando DevOps Days, talleres de almuerzo, sesiones de capacitación (a través de un programa de DevOps University) y mostramos casos de estudio de proyectos exitosos en la nube. Nuestros clientes internos (equipos de desarrollo) presentaron su trabajo en los talleres y días de DevOps, que fue un mensaje mucho más poderoso que las presentaciones externas. La participación de arquitectos y promotores de desarrolladores de AWS y Chef generó mucho entusiasmo y demostró lo serios que estábamos en nuestros esfuerzos de transformación.

Paso 6: Escale y reorganice

Una vez que tenga algunos proyectos iniciales entregados con éxito utilizando los enfoques y prácticas más nuevos, el resto de la organización debe estar ansioso por aprovechar los servicios, herramientas y experiencia del COE para sus necesidades y problemas específicos.

Debe planificar cuidadosamente este último paso crítico de escalar la función COE en el resto de la organización. En nuestro caso, llegamos un poco tarde para descubrir que el COE se había convertido en un cuello de botella para que el resto de la organización adoptara prácticas de nube y DevOps. Eventualmente, creamos equipos federados y capacidades de DevOps dentro de cada equipo de aplicaciones para escalar la función del COE.

Conclusión

Nuestro enfoque para construir y hacer crecer un equipo de COE para ayudar a impulsar una transformación a gran escala en toda la empresa nos permitió descubrir lo que es posible e implementar nuevas experiencias para nuestros clientes a un ritmo nunca antes visto en la empresa. En 2013, un cambio en WSJ.com requería que un desarrollador enviara sus cambios al control de calidad antes de las 10 am para las noches de construcción de los martes y jueves. De diez a quince ingenieros se subieron a un puente de conferencias que duró horas y, a menudo, no tuvo éxito. En 2016, tuvimos más de 100 implementaciones a lo largo del día en múltiples servicios en entornos de producción y no producción. Ya nadie se perdía las noches de construcción, pero quizás lo más importante es que la cantidad de incidentes de producción disminuyó significativamente, la velocidad de entrega mejoró significativamente y el nivel de confianza fue mucho mayor en todos los equipos de ingeniería.

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